Насколько хорошо вы способны оценивать других людей?

Хорошо известен тот факт, что вы формируете впечатления о людях в течение первых нескольких секунд после встречи с ними. Со временем эти впечатления могут измениться, но они останутся предвзятыми к тому решению, которое вы сделали. Одно из самых важных решений, которые вы принимаете, включает в себя оценку чужих личностей. Может потребоваться немного больше времени, чтобы вы поняли кого-то достаточно хорошо, чтобы сформировать четкое понимание таких функций, как добросовестность, экстраверсия или эмоциональная стабильность. Тем не менее, даже когда эти впечатления перемещаются, они остаются центральными в ваших отношениях с этим человеком. Новое исследование психологов, сравнивающее самосознание с другими суждениями личности, дает представление о том, как происходит этот процесс, а также подсказки для улучшения навыков вашего понимания других людей.

Корнелиус Кениг из Университета Саарланда (Германия) и его коллеги изучили вопрос о том, насколько близкие рейтинги личности других людей соответствуют рейтингам, которые люди предоставляют самим себе. Исследовательская группа сосредоточилась на оценках личности в организационных условиях, исходя из предпосылки, что эти решения помогают в принятии решений о персонале, принимаемых менеджерами своих сотрудников и сотрудниками по трудовым отношениям в процессе подачи заявки на работу. В частности, в менеджменте атрибут добросовестности (или фактор «воля») кажется таким же важным, как склонность (фактор «сделай сам»). Как правило, соискатели заполняют индивидуальные тесты самоотчета, но как только нанятые сотрудники, их личности оценивались со стороны их руководителей. Во многих случаях кандидаты на работу должны давать рекомендации от предыдущих работодателей, поэтому рейтинги наблюдателей также могут участвовать в процессе найма.
Кениг и его сотрудники провели два исследования в швейцарских компаниях, в которых руководители оценивали личностей подчиненных. В первом исследовании супервизоры предоставили оценки сотрудников, которые покидали свои рабочие места по личным причинам. В этом обстоятельстве исследователи полагали, что руководители должны быть мотивированы, чтобы обеспечить более положительные оценки личностей сотрудников. Две недели спустя начальникам было предложено предоставить «честные» оценки одних и тех же сотрудников. Исследователи полагали, что в этом состоянии не было стимула для супервизоров чрезмерно льстить.

Компонентами личности, оцененными руководителями, были три аспекта добросовестности — стремление к достижению, самодисциплина и осторожность, а также аспект уверенности и экстраверсии.
Исследователи установили, что в отличие от того, что мы знаем о предвзятости самоотчета, супервизоры фактически оценивали своих подчиненных выше, чем сами подчиненные. Эти результаты оказывают, что ваша способность судить других людей (и, возможно, самих себя) в чертах личности сильно зависит от ваших побуждений. Наблюдатели в этом исследовании могли бы предпочесть рассматривать своих сотрудников в позитивном свете, потому что это отразилось на них положительно. Чтобы стать хорошим судьей личности, попытайтесь отбросить те потенциально вводящие в заблуждение внешние подсказки, которые не имеют ничего общего с личностью и вместо этого перейдите к таким качествам, как надежность, лояльность и честность. Подумайте о том, что на самом деле сделал человек, и будьте как можно более честными.